为了“走出去”企业更好地构筑全球创新网络，整合全球有效资源，实现国际化、专业化、本土化的经营习惯和理念，普华永道受上海市商务委员会的委托，编制了2018年度对外投资合作指引系列报告之《美国基础设施投资合作指南》。本文围绕赴美投资美国基础建设项目的建议为大家进行介绍。

如今通过全球化的影响及跨国企业的海外扩张战略，越来越多的公司开始进行海外基础设施项目的投资。但是由于企业对开展海外基础设施项目的投资时间不长，经验不足，对海外政局变化、经济发展趋势、法律法规、社会文化环境的把握能力较弱以及公司内部对海外投资战略方向和运作的准备不充分，很容易造成项目中途产生许多问题，甚至导致投资项目的最终失败，使企业蒙受重大损失。

中方企业目前投资参与美国基础设施建设的项目不多，且主要是以工程承包商的角色为主，较少会以投资方或业主的形式参与到美国基础设施项目的建设之中。因此对于中方有意参与美国基础设施建设的企业来说，了解工程承包商在美国基建项目中所起到的作用和关键考量点显得尤为重要。企业在开展项目之前需将投资基建项目的特点及当前美国政治，经济环境变化因素结合考量，做好充分的项目调研和战略规划，选定合理可持续的投资方案，方能事半功倍。

一、项目选择阶段 —— 根据企业整体战略，对投资项目进行明确的定位、对企业投资项目的本质要有充分的认识

企业在开展海外项目投资的时候，需要结合企业的自身战略和宏观经济环境影响考量与企业战略的适用性。其次，作为投资者，企业需要对项目的可行性，盈利性进行判断。了解最佳的资本投资架构，以明确项目的未来的投融资政策，并为后续项目预算的规模做提前的匡算和规划。

二、项目规划阶段 —— 提前了解标的公司的投资环境，做好万全准备

1、对投资环境进行深入调研，了解投资项目当地的法规及运营环境：

在投资活动进行的同时，中国企业需提前对投资项目当地的环境进行调研，合理规划项目时间表，准备应对措施来推动项目的进程。

2、了解赴美投资审查程序：

我国企业应当充分估计赴美投资可能面临美国政府的审查风险。特别是在电力、石油、港口等领域需要美国外国投资委员会（CFIUS）的国家安全审查的项目。企业应做好充分的法律准备，回避可能存在的政策障碍，必要时聘请当地律师，并在有条件的情况下联合美国当地企业一起应对审查。

3、了解当地适用的项目经营管理方式：

美国目前现行的项目建设管理的类型主要由施工结合总承包（交钥匙）、专业化建设管理、开发式管理、程序式管理、业主自建等模式组成。其中以总承包和交钥匙方式较为普遍，而采用专业化的建设管理方式（Construction Management）的比例在逐步上升。考虑到海外投资的性质，中国投资者可以学习并采用这种方法对远在美国的项目进行有效的控制，提升管理效率。

三、项目谈判阶段 —— 把握好手中的谈判筹码

1、充分审阅项目条款，明确各方责任机制：

对责任提前进行明确划分可以使项目团队对资本项目的管理更加有效，避免了在控制程序上的重复或在某些功能上的缺失。无论哪种业务承包模式，都需要不同程度的管控及设立不同种类的系统、工具和责任追究机制。

2、加强与当地政府部门的沟通，拓宽当地业务网络：

加强与当地政府部门、社区的沟通，有利于企业在当地投资并发展在美国的长期业务，也可以使投资者能够同商贸伙伴、地方和全国的民选代表以及其他能够证实投资者声誉的第三方建立重要的关系。

四、项目执行阶段 —— 风险管理势在必行

大型的基础设施项目在项目整个运营周期往往会伴有严重的风险管理不足的风险。未对风险进行管理，将会导致项目成本超支，工期延误，采购失败或无法获得私人融资。特别是在项目初步形成概念和设计阶段，工程承包商和投资者在合同中对风险的评估和分配失败，将会导致重大风险的产生以及后期资金链的短缺。

1、提升风险管理的透明度

在项目生命周期的早期建立清晰和透明的管理制度十分重要。资本项目过程中经常涉及广泛的业务功能、组织、业务部门甚至是地理区域的划分。因此，为了协调这些流程以减少项目风险，公司需要设计正确的控制措施，并在项目生命周期的早期就将其进行妥善安置。

2、执行审计，跟踪项目情况

在通常情况下，由内部审计师来确定要审查的内容和如何审查，记录每个项目阶段的具体工作范围和相关的审计步骤，并与项目管理团队就现有项目进度进行沟通。

3、建立严格的风险管理系统和流程

高效的风险管理流程可以帮助项目经理有效监控项目风险。为了能有条不紊地对项目进行管理控制，项目的负责人在项目的各阶段应当按以下方法开展活动：

第一阶段：在项目选择规划及设计阶段

投资者在项目初期可以通过纳入可能对项目产生不利影响的因素，对项目进行压力测试。建立适当的监管和报告流程，整合时间风险，成本风险和其他项目相关的不确定因素，建立经济模型进行计算，最终生成一个预计可接受的投资回报范围。

第二阶段：采购阶段

在项目采购阶段，企业应尽早关注最优风险的所有权分配，包括了解最佳替代的采购方案，并在采取采购决策之前尽早应用风险管理管控采购风险。同时，企业应尽早调整资金来源和融资渠道，以便未来的资金支持方式（如收费，税费或票价）与拟议融资方式（如银行贷款，债券收益或股权投资）相匹配。同时，针对于利益相关方的管理，建议项目团队从一开始就确定风险和价值驱动因素，例如项目的推迟或材料成本的增加，并决定由谁来负责这些风险。这可以明确各方的合同责任，规范了承包商的行为从而以管控项目的质量。

第三阶段：工程执行及交付阶段

在工程进行阶段往往会出现工程承包商不能履行合同义务，导致成本的超支，工程的延期和质量缺陷的风险。资源和成本的原始规划和绩效管理不当是造成这种失败的主要原因之一。在很多情况下，由于未能在工程的早期发现潜在问题而加剧了这种情况。

此外，企业在合同规定的承包商需履行的义务与承包商的实际交付能力常常会因为承包商的故意隐瞒而导致信息不对称，又或是在初期因为种种因素，客户、供应商和分包商之间的关系较为混乱，进而导致早期阶段的承包商选择和管理不善。若企业无法在工程进行的过程中及时纠正上述错误，后果可能不仅会使成本和预算超支，也会对最后项目的交付产生不可挽回的影响。

在风险管理系统中，业主需要设计合适的指标和流程来衡量承包商的绩效。通过指标的考核，文件和日志系统的记录存档来跟踪承包商的工作进度，以此来把控承包商的施工质量。相应的绩效考核管理模式可以是通过下放给承包商详细的月度计划，或在合同中规定相关的可衡量的关键绩效指标（KPI）来实现，亦或通过按工程进度和质量分期付款以及对承包商建立日常的管控激励体系的方式来确保工程的流程合规。

第四阶段：运营阶段

该环节最大的风险就是承包商往往未能达到合同约定的服务质量或绩效指标，从而导致延迟和成本上升。这可能是因为不正确的设计规格而无法满足承包商的要求，或者因为周围的服务负荷，维护周期或运营开支预测不佳等原因造成的。合同条款无法适应快速变化的商业环境也是其中的因素之一。

项目业主可以通过外包运行和维护监控职能来降低和更好地管理这些风险，尽快寻找备选的承包商以替换性能不佳的承包商也是降低风险的方法之一。与运营和维护承包商的设计沟通应尽早进行规划和管理，并对目前采用的设计在未来会造成的长期影响进行评估。并尽可能考量对项目不利情况的因素，计划KPI指标，执行压力测试。此外，项目团队需建立持续的监督和报告体系，在项目合同的设立时也应该充分考虑合同的灵活避免太多制约导致无法面对未来的不确定因素。

（来源：上海市商务委、普华永道）